Die hier beschriebenen Cases vermitteln Ihnen einen differenzierten Einblick in unsere Beratungsarbeit, die zu Grunde liegende Theorie, das methodische Repertoire und die erzielten Ergebnisse.
CASE I
Gute Führung:
Die Integration von
transaktionaler und
transformationaler Führung
Anlass und Ausgangslage
Zu den Zielsetzungen der Change-Strategie eines Konzerns gehört die Entwicklung eines zeitgemäßen Führungsstils. Die Wahl fällt auf das Konzept der transformationalen Führung, das zum einen Führungskräfte in die Entwicklungsverantwortung für ihr Unternehmen maßgeblich in die Pflicht nimmt und zum anderen die Hinwendung zur Ressource „Mensch“ und die Ausrichtung auf ein „Big Picture“ kennzeichnet. Einem jahrzehntelang vorherrschenden, transaktional geprägten Führungsstil, dem ein eher pragmatisches Menschenbild zu Grunde (Tauschhandel: Lohn für Leistung) zu Grunde liegt, wird zwar eine deutliche Absage erteilt, jedoch betont, dass es auf den richtigen Mix ankäme. Als optimal gelte hoch ausgeprägte transformationale Führung in Verbindung mit moderat ausgeprägter transaktionaler Führung, vergleichbar mit denen Verhaltensempfehlungen des situativen Führungsstils
Herausforderungen für das Konzept
- Eine Operationalisierung der vier Elemente transformationaler Führung liegt bisher nicht vor.
- Führungskräften fällt es nicht leicht, das transformationale Konzept bzw. die Kombination beider Konzepte zu verstehen..
- Es fehlen eindeutige, belastbare und messbare Analyse- und Verhaltenskriterien.
- Deshalb fällt ein qualitatives und entwicklungsorientiertes Feedback schwer.
- Ein Meta-Konzept, das die Dimensionen beider Konzepte dynamisch vereint und operativ abbildet, ist notwendig.
Ergebnisse
Die vorliegende Präsentation
skizziert zum einen Bedingungen, Vorzüge und Erfolgschancen transformationaler Führung. Zum anderen wird aufgezeigt, wie mithilfe eines werte-orientierten Metamodells, dem Hartman Value Profile (HVP), die Integration der Elemente klassischer, transaktionaler
Führung und zukunftsorientierter, transformationaler Führung gelingen kann. Weiterhin werden methodische Anregungen und Werkzeuge für die Realisierung im Verhaltenstraining und im Coaching gegeben.
Sie haben Interesse am META-Konzept „Transformationale Führung“!
Bitte schicken Sie uns eine Mail oder rufen Sie uns an! Wir schicken Ihnen die Präsentation umgehend zu. Vielen Dank!
CASE II
Profiling Change
Oder: Wie finde ich
die richtigen Treiber
in Change Prozessen?
Ausgangslage und Herausforderung
Kaum ein Thema findet in Veränderungsprozessen eine so große Beachtung wie der Fokus auf die Treiber im Geschehen, die Change Agents. Auf ihre Mobilisierung und ihr Commitment kommt es an, heute und in Zukunft. Doch die Auswahl und Entwicklung geeigneter Schlüsselpersonen, die den notwendigen Veränderungswillen in sich tragen und den langen Atem für das Durchschreiten des berühmt-berüchtigten Tals der Tränen besitzen, ist eine permanente Herausforderung. Wie lassen sich Veränderungsbereitschaft (Wollen) und Veränderungskompetenz (Können) -im Beraterdeutsch Changeability – erkennen? Changeability ist die aktuelle und zukünftige Herausforderung für Organisationen. Manager und Führungskräfte fragen sich deshalb oft, ob sie den richtigen Mann/die richtige Frau am richtigen Platz haben, ob das Team richtig zusammengestellt ist und ob sie selbst die nötige visionäre Kraft ausstrahlen. Bin ich ein überzeugter und zugleich überzeugender Change-Treiber? Schaffe ich als Manager die notwendigen kreativen Freiräume für meine Führungskräfte und Mitarbeiter? Psychologisch und betriebswirtschaftlich hier mit schnellen und belastbaren Antworten ins Schwarze zu treffen, das ist „Hit the bull´s eye“.
Methodischer Ansatz
Aus der unüberschaubaren Fülle diagnostischer Verfahren ragt ein zukunftsweisendes Instrument heraus: profilingvalues©. Dieses wissenschaftlich umfassend durchgetestete Instrument (Pomeroy, 2005) wurde von Dr. Ulrich Vogel (www.profilingvalues.com) entwickelt und basiert auf dem Hartman Value Profile (http://www.hartmaninstitute.org/). Es zeigt sehr präzise, wie gestaltungswillig und veränderungsfähig Menschen in ihren Organisationen sind. Und es zeigt auch, wer zwar grundsätzlich das Zeug zum Change-Treiber hat, allerdings aufgrund des Zusammenspiels persönlicher und vorherrschender organisationalen Bedingungen ausgebremst wird.
Realisierung und Ergebnisse
Mit profilingvalues© gelingt es jedoch nicht nur aufzuzeigen, ob eine Führungskraft, die mit Veränderungsaufgaben betraut ist, das „Big Picture“ kennt und in welchem Maß sie willens ist, die Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Es zeigt auch, ob eine in ihrer Zielorientierung zurückhaltende Führungskraft von ihrer Organisation ausgebremst wird und damit ihre Rolle als Change Agent nicht in dem Maße ausüben kann, wie es ihr von ihrem Potenzial her möglich wäre. Punktgenau wird diagnostiziert, ob die Führungskraft mit ihren Handlungsmöglichkeiten an die eigenen Grenzen oder an die der Organisation stößt und wo damit der Ansatzpunkt für gezielte Entwicklungsmaßnahmen liegt. Lesen Sie hier den ganzen Artikel mit Anwendungsbeispielen!