X-PeopleWare - Digital Thinking Gaps & Ways

Denk- und Deutungsmuster, Irritationen, Leerstellen und Lernfelder

Hardware, Software und was noch? - So fing alles an

Fast mutet es wie eine alte Kamelle an, die Bedeutung der „weichen“ Macht zu betonen. Und doch: der legendäre Chaos-Report der Standish Group belegte noch 2009 auf eindrückliche Weise: IT-Projekte zeigen eine Scheiterungsrate von 24%! Das ist zwar im Vergleich zu 1994 mit  31% eine deutliche Verbesserung, aber auch auch aktuelle Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. 711YgsqURPLAber schauen wir zurück: Bereits in den 1980er Jahren, als Tom DeMarco, mit einer der bedeutendstens Vertreter der Strukturierten Analyse (SA) sein legendäres Buch Peopleware veröffentlichte, wird zunehmend über die Bedeutung der sozialen Kompetenzen von Entwicklern, Programmierern und Projektmanagern gesprochen. Inzwischen spiegelt der Begriff als sprachliche Unterscheidung und Abgrenzung zu Hard- und Software die besondere Wertigkeit der Menschen für und in Unternehmen wieder. Der deutsche Titel “Wien wartet auf Dich”  bezieht sich übrigens auf den Refrain im Song Vienna von Billy Joel aus dem Album The Stranger. Und die aktuelle Botschaft dahinter ist, dass es im Leben noch mehr als nur die Arbeit gibt. Hochaktuell!! Die Kommunikation im Team und die gruppendynamische Prozessen im Projektalltag stellen für DeMarco die entscheidende Risikofaktoren für das Gelingen von Projekten dar. Und seine anhaltend zitierte These aus dem Jahr 1987 zu den Scheiterungsgründen „The major problems of our work are not so much technological as sociological in nature.“ erfährt zuhauf Belege und Beweise aus den Studien zur Projektpraxis, über die einschlägige Publikationen und Portale  immer wieder ausführlich berichten.

Die Nicht-Trivialität des Faktors Mensch

Heute, über 30 Jahre nach  Erscheinen der ersten Ausgabe von Peopleware, ergänzen wir den Buchstaben „X“, der entscheidende Prämissen zum Wertfaktor „Mensch“ und den Bedingungen seiner Umwelt kennzeichnet: Diversität & Volatilität – Nicht-Trivialität & Irrationalität – Komplexität und Widersprüchlichkeit – Unsicherheit und Mehrdeutigkeit Das heißt: endgültiger Abschied vom Glauben an Festgelegtheiten („Der Mensch ist nun mal so!“), vom Wunsch nach einfachem Funktionieren (Reiz-Reaktion) und von der Überzeugung, dass Vernunft und Einsicht ein menschliches Miteinander und gutes Leistungsvermögen bewirken, schon gar nicht in der heutigen VUCA-Welt. In unserer Beratungs- und Trainingsarbeit in Zahlen, Daten und Fakten (“ZDF”) geprägten Arbeitsfeldern erleben wir ganz spezifische Umgangsweisen der Menschen miteinander (Kommunikations- und Kooperationsstrukturen). Diese sind geprägt von Einstellungen und Verhaltensweisen, die vielfach der Sachebene den Vorzug vor der Beziehungsebene geben. Das hat für etliche Menschen den Vorteil, dass sie zunächst einmal emotional sicher und leistungsorientiert im täglichen Projektgeschäft agieren können. Diese ZDF-Orientierung (Zahlen-Daten Fakten) hat allerdings auch Nachteile. Wenn es denn zu Auseinandersetzungenn und Konflikten kommt, steht die Frage im Raum: Wie konnte das geschehen; es ging doch gut, was ging denn schief? eisberg-modellDas verbreitete Eisberg-Modell weist darauf hin, dass unsere Gefühle und Befindlichkeiten eine weitaus größere Bedeutung in der Kommunikation einnehmen, als man/frau dieses im beruflichen Alltag zunächst einmal wahrnimmt oder auch wahrhaben möchten. Denn wenn es kracht, dann unter der “Wasseroberfläche”. Nach oben versuchen wir den Schein zu wahren. Alles in Ordnung, in uns, zwischen uns, den Kollegen, den Mitarbeitern und den Kunden .Und gleichzeitig verifiziert sich im Erleben vieler Menschen das zweite Axiom der Kommunikationstheorie von Paul Watzlawick: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ (P. Watzlawick: Menschliche Kommunikation- Formen, Störungen, Paradoxien, S. 56) In der Praxis heisst das nichts anderes, als dass Beziehungsprobleme sich wie eine unsichtbare Mauer vor und zwischen Sachthemen schieben und die Beteiligten sich wundern, wenn sie, wie heisst es so schön, in der Sache nicht weiterkommen .Die Nicht-Trivialität des Faktors Mensch macht folglich eine besondere Konzentration auf Unschärfefaktoren wie Emotionen – Selektivität – Subjektivität – Variabilität und Irrationalität erforderlich. Diese sind quantitativ kaum fassbar, sondern als qualitative Variablen in technologische und organisationale Entwicklungs- und Steuerungsprozesse zu integrieren. Menschen sind eben keine berechenbaren Maschinen. Sie sind hochkomplexe, bis ins kleinste Detail differenzierte und permanent sich verändernde Systeme.

Alles nur eine Frage der Kommunikation?

Die weiche Seite im Management ist offensichtlich eine diffizile Angelegenheit mit vielen Haken und Ösen. Hier tun sich immer wieder Baustellen auf, sowohl in der Kommunikation intern zwischen den einzelnen Beteiligten als auch zum und mit dem Kunden. Das bekannte Beispiel von der Schaukel zeigt auf einfache aber eindrückliche Weise, wie es sich täglich und überall auf der Welt im Projektmanagement vielfach abspielt.

Projektmanagement

Der Faktor Mensch  im Kontext technologischer Entwicklungen und Anwendungen ist also eine Größe, die von höchster Bedeutung für die Gewährleistung von Funktionalität, Kontinuität und Sicherheit ist. Technologien, Methoden und Tools, so innovativ und leistungsstark sie sein mögen, brauchen (zum Glück!?) immer noch den Menschen. Oder nicht? Oder vielleicht nur in Maßen? Doch in welchen?

Soft skills sind eigentlich hard skills!

Zu dieser für manche Menschen erfreulichen, für manche aber auch beängstigenden Erkenntnis äußert sich John Gage von Sun Microsystems mit der polarisierenden Formel:

„Technology is easy, people are hard“

Und auch Michael Hammer von Hammer and Company misst den sogenannten Soft- Skills gravierene Bedeutung für den Arbeitserfolg zu:

“The real hard side in management is the soft side“.

Befragungen und Untersuchungen verschiedenster Art wie auch die Untersuchung auf GULP belegen die These von T. DeMarco,  J. Gage und M. Hammer eindrücklich in ihren Ergebnissen:

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(Quelle: http://www.gulp.de/kb/it/projekt/umfragescheitern.html)

Denk- und Deutungsmuster (Mental Models), Irritationen, Leerstellen und Lernfelder angesichts von Agilitäts-Hype, VUCA-Bedrohungsszenarien, Hierarchiekrise und Purpose-Diskursen

1. Mental Model: Tool-Fixierung

 
Tool-Fixierung
Was im technischen geht, muss auch im zwischenmenschlichen Bereich funktionieren. Welches Tool, besser noch welche Tool-Box, ist denn geeignet, um schwierige Situationen im Team oder Kundenkontakt zu bewältigen. Bei dem Ruf nach geeigneten Werkzeugen handelt es sich streng genommen immer dann um eine klassische Konfliktumgehungsstrategie, wenn der „Blick unter die Wasseroberfläche“ damit vermieden wird.

(2) Mental Model: Data-Mentalität

 
Zuviel Gefühl? Ganz gefährlich! Lieber digital als emotional!
Die Figur Data aus der TV-Serie Raumschiff Enterprise ist eine menschenähnliche Maschine, die mit ihrer programmierten Intelligenz den Menschen aus Fleisch und Blut recht überlegen erscheint. Ein Meister der digitalen Kommunikation, die Paul Watzlawick von der analogen unterscheidet. Denn wenn es um Beziehungen und Gefühle geht, die emotionale Intelligenz, dann versagen die digiitalen Programme. Auch bei uns Menschen geraten manchmal die Programme ins Schleudern, wenn wir uns  auf´s Glatteis der Emotionen begeben. Der logische Rückschluss für Viele: Sachlich bleiben.

3. Mental Modell: Infusion Seminarbesuch

 
Besuch doch mal ein Seminar!
“Du hast Probleme, Dein Team in den Griff zu bekommen! Auch Deine Art Meetings zu führen ist ziemlich ineffektiv! Am  besten, Du besuchst mal ein Seminar!” Das bekommt der Projektleiter, der mit seinem Projekt eh schon in technischen Realisierungsproblemen steckt, von seinem Vorgesetzten auch noch zu hören. – Löst denn ein Seminarbesuch Kompetenz- oder Verhaltensprobleme, die aus einem komplexen Wechselwirkungsgefüge von Kommunikation und Organisation resultieren? “Geh zum Seminar!” heisst letztendlich: Du bist oder du hast ein Problem (für/mit uns)! Bessere Dich! So löst du (auch) unsere Probleme!

4. Mental Model: 1-0-Denken

 
Es gibt nur rechts oder links?
Diese Mentalität wird gerne auch Schwarz-Weiß-Denken genannt. Aber nicht nur der technische Fortschritt kennt bereits mehr als „32 Bit Farbtiefe“. Gerade die feinen Nuancen und Schwingungen (Submodalitäten) in den verbalen und körpersprachlichen Botschaften der Menschen sind die Erfolgsfaktoren einer gelingenden Kommunikation.

5. Mental Model: Modulares Denken

 
Menschen funktionieren nicht modular!
„Die meisten von uns sind als Manager für einen Fehler besonders anfällig: wir versuchen, Menschen so zu führen, als hätten wir es mit austauschbaren Bausteinen zu tun. Es ist ganz klar, woher dieser Hang kommt. Denken wir einmal nach, welche Vorbereitung wir für unsere Managementaufgaben hatten: Wir fielen unseren Chefs als geeignete Kandidaten für eine Managementlaufbahn auf, weil wir erfolgreich in Projekten gearbeitet haben, als Techniker und als Entwickler. Bei diesen Tätigkeiten mussten wir oft unsere Ressourcen in modulare Teile aufteilen, je nach Branche entweder in Softwareprogramme, in Schaltkreise, oder in andere Einheiten. Jedes von uns erstellte Modul wurde so entwickelt, dass es sich von außen gesehen wie eine Black-Box verhielt, denn dann konnten wir alle Details des Innenlebens dieses Moduls ungefährdet ignorieren. Wir haben alle Teile so entwickelt, dass sie von außen über Standardschnittstellen angesprochen werden konnten. Nachdem wir uns jahrelang auf modulare Methoden verlassen haben, ist es kein Wunder, dass wir nach unserem Aufstieg in die Managementebene versuchen, mit Mitarbeitern auf die gleiche Weise umzugehen. Leider funktioniert das weniger gut“ (Tom DeMarco: Wien wartet auf Dich).

6. Mental Model: Ergebnisdenken vs. Prozessdenken

 
Entscheidend ist, was hinten rauskommt! - Wirklich?
„Das Projekt ist ja nicht so toll gelaufen. Am Ende waren alle ziemlich fertig mit den Nerven, auch der Kunde. Aber, Hauptsache, die Software läuft stabil, on time, in budjet!“ – Denken wir in Ergebnissen, dann zählt nur das, was am Ende für die Sache dabei herauskommt. Doch was ist mit der Befindlichkeit und Belastung des Projektleiters und seiner Teammitglieder? In Prozessen denken heißt, nicht nur dem WAS die finale Aufmerksamkeit zu schenken, sondern auch das WIE zu reflektieren, die Qualität der Zusammenarbeit und die Kompetenz, mit Schwierigkeiten und Stress lösungsorientiert und wertschätzend umzugehen.

7. Mental Model: Zustimmungsfindung mit Excel

 
Zustimmungsfindung mit Excel
Stimmungsbarometer „Wir wissen im Augenblick nicht genau, von wem alles wir das Commitment haben. Am besten, wir halten mal in einem Excel-Sheet fest, wer sich schon entschieden hat und wer noch fehlt.  Die Mehrheit wird am Ende entscheiden.“. Hier ist zu fragen, was wiegt stärker: Quantitäten oder Befindlichkeiten? Doch mit welchem Tool soll man Befindlichkeiten erheben und auswerten? Eine für viele Führungsverantwortliche gute Wahl ist das Commitometer. Probieren Sie‘ s aus!

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Dr. Detlef Duwe – 040/538 889 30 – dd@peopleware-consulting.com

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